![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Langfristige-Ausgaben-Rationalisieren-Sie-Ihr-Lieferantenportfolio.jpg\")
Da Long-Tail-Ausgaben nur 5% des Beschaffungsbudgets eines Unternehmens ausmachen, setzen Einkaufsabteilungen nur sehr selten organisatorische Verfahren ein, die auf diese Art der Beschaffung in ihrer Lieferkette zugeschnitten sind. Infolgedessen haben sie weniger Einblick in die Ausgaben im Zusammenhang mit diesen Eink\u00e4ufen, obwohl sie bis zu 70% der versteckten Kosten ausmachen (Manutan-Gruppe, interne Daten). Deshalb ist es f\u00fcr Unternehmen von entscheidender Bedeutung, die Rationalisierung von Lieferanten in ihre Beschaffungspolitik mit aufzunehmen, um ihre Long-Tail-Ausgaben zu optimieren und gleichzeitig die Lieferantenrisiken unter Kontrolle zu bringen.<\/p>\n
Mehrere Lieferanten, die \u00fcber das gesamte Unternehmen verteilt sind<\/h2>\n
Die wachsenden Bed\u00fcrfnisse und Anforderungen der Unternehmen und ihrer internen Stakeholder haben im Laufe der Jahre zu einer erheblichen Vergr\u00f6\u00dferung der Lieferantendatenbanken in den Lieferketten gef\u00fchrt. So entfallen auf Long-Tail-Ausgaben (die oft mit der indirekten Beschaffung und der nicht produktiven Beschaffung gruppiert werden) durchschnittlich 75% der Lieferanten eines Unternehmens<\/b> (Manutan-Gruppe, interne Daten).<\/b><\/p>\n
Je nach Art und Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens kann es sich dabei um Hunderte, wenn nicht gar Tausende von Lieferanten handeln, die oft nur lokal oder f\u00fcr mehrere Transaktionen pro Jahr genutzt werden. Jedes Unternehmen kategorisiert sie auf seine eigene Weise: ruhende Lieferanten, lokale Lieferanten, Lieferanten auf Probe usw. Ganz zu schweigen von dem Anteil der unregelm\u00e4\u00dfigen Ausgaben, die bei nicht gelisteten Lieferanten get\u00e4tigt werden!<\/p>\n
Diese Vielzahl von Lieferanten f\u00fcr eine Lieferkette stellt nicht nur einen erheblichen Verwaltungsaufwand und ein weit verbreitetes Risiko dar, sondern verursacht auch einen betr\u00e4chtlichen Arbeitsaufwand f\u00fcr die Teams (vermehrte Einzelauftr\u00e4ge, Beschaffung und Auflistung von Lieferanten usw.) In diesem Zusammenhang ist es unerl\u00e4sslich, den Einkauf strategisch zu gestalten, um die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren.<\/p>\n
Unterbewertete indirekte Kosten<\/h2>\n
Nicht zu vernachl\u00e4ssigende Verwaltungskosten entstehen, wenn in der Lieferkette eines Unternehmens mit vielen Lieferanten gearbeitet wird. Diese Kosten sind weitgehend in zwei Kategorien einzuordnen.<\/p>\n
Kosten f\u00fcr das Lieferantenmanagement<\/h2>\n
Diese Kosten belaufen sich auf durchschnittlich 1.000\u20ac pro Jahr und Lieferant (dies kann je nach Branche variieren) und decken sowohl die Aufnahme als auch die Aktualisierung der Lieferanten in der Datenbank eines Unternehmens ab.<\/p>\n
Abonnements f\u00fcr Dienste, die auf das Management von Lieferantenrisiken spezialisiert sind, sind hier enthalten. Diese Plattformen erm\u00f6glichen es Unternehmen, Einblicke in die Zahlungsf\u00e4higkeit von Lieferanten zu erhalten, die Bereitstellung der vorgeschriebenen Unterlagen zu \u00fcberpr\u00fcfen, sich \u00fcber deren au\u00dferfinanzielle Leistung zu informieren usw.<\/p>\n
Transaktionskosten<\/h2>\n
Mehr Lieferanten bedeutet mehr Transaktionen. Denken Sie daran, dass die Long-Tail-Ausgaben im Durchschnitt 60% des Auftragsvolumens eines Unternehmens ausmachen. Dabei handelt es sich um Bestellformulare und Rechnungen, die von Mitarbeitern verwaltet werden m\u00fcssen und f\u00fcr die die Kosten auf 95\u20ac (f\u00fcr einen traditionellen Prozess) und 19\u20ac pro Transaktion (f\u00fcr einen vollst\u00e4ndig digitalisierten Prozess, wie z.B. elektronische Beschaffung, elektronische Bestellung oder elektronische Rechnungsstellung) (Manutan-Gruppe, interne Daten)\u00a0steigen.<\/p>\n
Diese Erkenntnis unterstreicht, wie wichtig es ist, Ihr Lieferantenportfolio hinsichtlich Long-Tail-Ausgaben zu rationalisieren. Auch wenn diese versteckten Kosten oberfl\u00e4chlich betrachtet unbedeutend erscheinen m\u00f6gen, so stellen sie doch, wenn man sie mit der Anzahl der betroffenen Lieferanten und Transaktionen in Beziehung setzt, betr\u00e4chtliche Geldsummen dar.<\/p>\n
Quantitative und qualitative Vorteile<\/h2>\n
Die Rationalisierung der Lieferkette eines Unternehmens reduziert den Aufwand f\u00fcr die Verwaltung des Lieferantenportfolios und erm\u00f6glicht die Standardisierung aller Transaktionen. Teams werden dadurch effizienter: Der Zeitaufwand f\u00fcr die Befragung und Auswahl von Lieferanten, f\u00fcr Verhandlungen und f\u00fcr die Bearbeitung von Bestellungen und Rechnungen wird verringert.<\/p>\n
Vor allem aber werden erhebliche Einsparungen<\/b> durch die Senkung der Kosten f\u00fcr das Lieferantenmanagement, rationalisierte Transaktionen und eine beschleunigte Digitalisierung der Transaktionen erzielt.<\/p>\n
Auch bei der Leistung sind betr\u00e4chtliche Gewinne zu verzeichnen:<\/p>\n
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Umwelt<\/b>: Die Rationalisierung der Lieferanten f\u00fchrt nat\u00fcrlich zu einer Rationalisierung der Lieferungen, wodurch die Anzahl der Lastwagen auf den Stra\u00dfen und die damit verbundenen Treibhausgasemissionen reduziert werden.<\/p>\n<\/li>\n
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Sozial<\/b>: Die Teams sind zufriedener bei der Arbeit, weil sie sich auf andere Projekte mit h\u00f6herem Mehrwert konzentrieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Schlie\u00dflich bietet sich den Einkaufsabteilungen neben den oben genannten nicht zu vernachl\u00e4ssigenden finanziellen, \u00f6kologischen und sozialen Vorteilen auch die M\u00f6glichkeit, ihre Lieferantenpartnerschaften<\/b> zu st\u00e4rken: eine Verbesserung des Risikomanagements, der Lieferantenleistung und der Servicequalit\u00e4t sowie eine Steigerung der Wertsch\u00f6pfung wird m\u00f6glich. Infolgedessen haben die Abteilungen die M\u00f6glichkeit, neue, strategischere Projekte in Angriff zu nehmen, wie z.B. eine verbesserte Risikoanalyse, Innovation und die Entwicklung einer nachhaltigen Beschaffungspolitik.<\/p>\n
Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten<\/b> und der daraus resultierenden Verwaltungskosten<\/b> zur Erzielung von Skaleneffekten ist eine bekannte Strategie der Einkaufsabteilungen. Dies gilt umso mehr, als die Umsetzung eines solchen Projekts nicht viele Ressourcen erfordert, insbesondere wenn Unternehmen von einem Partnerlieferanten unterst\u00fctzt werden, der Erfahrung mit der Optimierung dieser Art von Beschaffung hat.<\/p>\n
Diese Strategie geht jedoch weit \u00fcber einfache Kosteneinsparungen in den Lieferketten hinaus. Sie erm\u00f6glicht eine Optimierung der Unternehmensausgaben, w\u00e4hrend sie die Produktivit\u00e4t der Teams<\/b> verbessert, zur CSR-Strategie beitr\u00e4gt und die Partnerschaften mit ihren strategischen Lieferanten st\u00e4rkt.<\/b><\/p>\n
Die Rationalisierung der Lieferanten ist somit der erste Schritt, um ein optimales Management der Long-Tail-Ausgaben in der Lieferkette zu gew\u00e4hrleisten und die Beschaffungsfunktion zu identifizieren, die, das sollten wir nicht vergessen, eine wichtige Rolle f\u00fcr die interne Kundenzufriedenheit, die Effektivit\u00e4t und die Rentabilit\u00e4t eines Unternehmens spielt.<\/p>\n
Es ist an der Zeit, die Beschaffungsfunktion zu transformieren: den Fokus auf Projekte mit h\u00f6herem Mehrwert zu lenken und ihre strategische Positionierung gegen\u00fcber anderen Abteilungen zu st\u00e4rken.<\/p>\n
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