![\"\"](\"\/wp-content\/uploads\/2023\/08\/CaptureWhitePaper_-_Rationalisieren_Sie_Ihr_Lieferantenportfolio__um_Ihre_Long-Tail-Ausgaben_zu_optimieren_und_Ihre_Kunden-L-213x300.jpg\")
Da die "Long Tail"-Ausgaben nur 5% des Beschaffungsbudgets eines Unternehmens ausmachen, setzen die Beschaffungsabteilungen nur sehr selten organisatorische Verfahren ein, die auf diese Art der Beschaffung in ihrer Lieferkette zugeschnitten sind. Infolgedessen haben sie weniger Einblick in die Ausgaben im Zusammenhang mit diesen Eink\u00e4ufen, obwohl diese bis zu 70% der versteckten Kosten ausmachen. Deshalb ist es f\u00fcr Unternehmen unerl\u00e4sslich, die Rationalisierung von Lieferanten in ihre Beschaffungspolitik einzubeziehen, um ihre Long-Tail-Ausgaben zu optimieren und gleichzeitig die Lieferantenrisiken unter Kontrolle zu bringen.<\/p>\n
Mehrere Lieferanten, die \u00fcber das gesamte Unternehmen verteilt sind<\/h2>\n
Die wachsenden Bed\u00fcrfnisse und Anforderungen der Unternehmen und ihrer internen Stakeholder haben im Laufe der Jahre zu einer erheblichen Anreicherung der Lieferantendatenbanken in den Lieferketten gef\u00fchrt. So machen die "Long Tail"-Ausgaben (die h\u00e4ufig mit der indirekten Beschaffung und der Beschaffung au\u00dferhalb der Produktion zusammengefasst werden) im Durchschnitt 75% der Lieferanten eines Unternehmens aus.<\/p>\n
Je nach Art und Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens kann es sich dabei um Hunderte, wenn nicht Tausende von Lieferanten handeln, die oft nur lokal oder f\u00fcr mehrere j\u00e4hrliche Transaktionen genutzt werden. Jedes Unternehmen kategorisiert sie auf seine eigene Weise: ruhende Lieferanten, lokale Lieferanten, Lieferanten mit Probezeit usw. Ganz zu schweigen von dem Anteil der unregelm\u00e4\u00dfigen Ausgaben, die bei nicht gelisteten Lieferanten get\u00e4tigt werden!<\/p>\n
Diese Vielzahl von Lieferanten f\u00fcr eine Lieferkette stellt nicht nur einen erheblichen Verwaltungsaufwand und ein weit verbreitetes Risiko dar, sondern verursacht auch einen betr\u00e4chtlichen Arbeitsaufwand f\u00fcr die Teams (vermehrte Einzelbestellungen, Beschaffung und Auflistung von Lieferanten usw.) In diesem Zusammenhang ist es unerl\u00e4sslich, eine strategische Beschaffung durchzuf\u00fchren, um die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren.<\/p>\n
Unterbewertete indirekte Kosten<\/h2>\n
Nicht zu vernachl\u00e4ssigende Verwaltungskosten entstehen, wenn die Lieferkette eines Unternehmens mit vielen Lieferanten zu tun hat. Diese Kosten lassen sich im Wesentlichen in zwei Kategorien einteilen.<\/p>\n
Kosten f\u00fcr das Lieferantenmanagement<\/h3>\n
Diese Kosten belaufen sich auf durchschnittlich 1.000\u20ac pro Jahr und Lieferant (dies kann je nach Wirtschaftszweig variieren) und decken sowohl die Aufnahme als auch die Pflege der Lieferanten in die Datenbank eines Unternehmens ab.<\/p>\n
Hierunter fallen Abonnements f\u00fcr Dienste, die auf das Management von Lieferantenrisiken spezialisiert sind. Diese Plattformen erm\u00f6glichen es den Unternehmen, sich einen \u00dcberblick \u00fcber die Zahlungsf\u00e4higkeit der Lieferanten zu verschaffen, die Bereitstellung der vorgeschriebenen Unterlagen zu \u00fcberpr\u00fcfen, sich \u00fcber deren au\u00dferfinanzielle Leistungen zu informieren usw.<\/p>\n
Transaktionskosten<\/h3>\n
Mehr Lieferanten bedeuten mehr Transaktionen. Bedenken Sie, dass im Durchschnitt 60% des Auftragsvolumens eines Unternehmens auf Long-Tail-Ausgaben entfallen. Dabei handelt es sich um Bestellformulare und Rechnungen, die von Mitarbeitern verwaltet werden m\u00fcssen und deren Kosten auf 95\u20ac (bei einem traditionellen Verfahren) und 19\u20ac pro Transaktion (bei einem vollst\u00e4ndig entmaterialisierten Verfahren, wie z.B. E-Procurement-, E-Ordering- oder E-Invoicing-L\u00f6sungen) steigen.<\/p>\n
Diese Beobachtung unterstreicht, wie wichtig es ist, Ihr Lieferantenportfolio mit hohen Ausgaben zu rationalisieren. Diese versteckten Kosten m\u00f6gen zwar oberfl\u00e4chlich betrachtet unbedeutend erscheinen, doch wenn man sie mit der Anzahl der betroffenen Lieferanten und Transaktionen in Beziehung setzt, stellen sie betr\u00e4chtliche Geldsummen dar.<\/p>\n
Quantitative und qualitative Vorteile<\/h2>\n
Die Rationalisierung der Lieferkette eines Unternehmens reduziert den Aufwand f\u00fcr die Verwaltung des Lieferantenportfolios und erm\u00f6glicht die Standardisierung aller Transaktionen. Die Teams werden dadurch effizienter: Der Zeitaufwand f\u00fcr die Beratung und Auswahl von Lieferanten, f\u00fcr Verhandlungen und die Bearbeitung von Bestellungen und Rechnungen wird verringert.<\/p>\n
Vor allem durch die Senkung der Kosten f\u00fcr das Lieferantenmanagement, die Rationalisierung von Transaktionen und die beschleunigte Digitalisierung von Vorg\u00e4ngen werden erhebliche Einsparungen erzielt.<\/p>\n
Auch in Bezug auf die Leistung sind betr\u00e4chtliche Fortschritte zu verzeichnen:<\/p>\n
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Umwelt: Die Rationalisierung der Zulieferer f\u00fchrt nat\u00fcrlich zu einer Rationalisierung der Lieferungen und damit zu einer Verringerung der Zahl der Lastwagen auf den Stra\u00dfen und der damit verbundenen Treibhausgasemissionen.<\/p>\n<\/li>\n
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Soziales: Die Teams sind bei der Arbeit zufriedener, da sie sich auf andere Projekte mit h\u00f6herem Mehrwert konzentrieren k\u00f6nnen.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Neben den oben genannten nicht zu vernachl\u00e4ssigenden finanziellen, \u00f6kologischen und sozialen Vorteilen bietet sich den Beschaffungsabteilungen auch die M\u00f6glichkeit, ihre Lieferantenpartnerschaften zu st\u00e4rken: Die Verbesserung des Risikomanagements, der Lieferantenleistung und der Dienstleistungsqualit\u00e4t sowie die Steigerung der Wertsch\u00f6pfung werden m\u00f6glich. Infolgedessen haben die Abteilungen die M\u00f6glichkeit, neue, strategischere Projekte in Angriff zu nehmen, wie z.B. eine verbesserte Risikoanalyse, Innovation und die Entwicklung einer nachhaltigen Beschaffungspolitik.<\/p>\n
Die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und der damit verbundenen Verwaltungskosten zur Erzielung von Skaleneffekten ist eine bekannte Strategie der Beschaffungsabteilungen. Dies gilt umso mehr, als die Umsetzung eines solchen Projekts nicht viele Ressourcen erfordert, insbesondere wenn die Unternehmen von einem Partnerlieferanten unterst\u00fctzt werden, der Erfahrung mit der Optimierung dieser Art von Beschaffung hat.<\/p>\n
Diese Strategie geht jedoch weit \u00fcber einfache Kosteneinsparungen in den Lieferketten hinaus. Sie erm\u00f6glicht eine Optimierung der Unternehmensausgaben bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivit\u00e4t der Teams, tr\u00e4gt zur CSR-Strategie bei und st\u00e4rkt die Partnerschaften mit ihren strategischen Lieferanten.<\/p>\n
Die Rationalisierung der Lieferanten ist somit der erste Schritt zur Gew\u00e4hrleistung eines optimalen Managements der "Long Tail"-Ausgaben in der Lieferkette sowie zur Identifizierung der Beschaffungsfunktion, die – das sollten wir nicht vergessen – eine wichtige Rolle f\u00fcr die interne Kundenzufriedenheit, die Effizienz und die Rentabilit\u00e4t eines Unternehmens spielt.<\/p>\n
Es ist an der Zeit, die Beschaffungsfunktion umzugestalten: den Fokus auf Projekte mit h\u00f6herem Mehrwert zu richten und ihre strategische Positionierung gegen\u00fcber anderen Abteilungen zu st\u00e4rken.<\/p>\n<\/div>\n
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