{"id":72607,"date":"2025-01-07T10:00:01","date_gmt":"2025-01-07T10:00:01","guid":{"rendered":"https:\/\/app-mde-blog-prd.azurewebsites.net\/?p=72365"},"modified":"2026-01-23T20:32:33","modified_gmt":"2026-01-23T20:32:33","slug":"wie-koennen-sie-ihre-einkaufsleistung-verbessern-und-aufwerten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/intelligentes-und-effizientes-arbeiten\/wie-koennen-sie-ihre-einkaufsleistung-verbessern-und-aufwerten\/","title":{"rendered":"Wie k\u00f6nnen Sie Ihre Einkaufsleistung verbessern und aufwerten?"},"content":{"rendered":"
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Der Einkauf ist ein strategischer Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit, zur Differenzierung und zur Wertsch\u00f6pfung in Unternehmen. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, die Einkaufsleistung nicht nur zu bewerten, sondern sie vor allem auch zu verbessern und aufzuwerten. Die Einkaufsleistung beschr\u00e4nkt sich nicht nur auf die Senkung der Kosten, sondern ist heute beispielsweise auch ein Indiz f\u00fcr eine robuste Lieferkette oder die Zufriedenheit der internen Kunden. Und um diese facettenreiche Leistung richtig zu steuern, gilt es, solide Strategien zu entwickeln und relevante Indikatoren festzulegen.<\/p>\n

Was bedeutet Einkaufsleistung? <\/h2>\n

Die Einkaufsleistung bezeichnet die Wirksamkeit und Effizienz der Ausgaben<\/b>, die von der Einkaufsabteilung innerhalb einer Organisation gesteuert werden. Mit anderen Worten: Es geht um die F\u00e4higkeit, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zum bestm\u00f6glichen Preis zu erhalten.<\/p>\n

Die Messung der Einkaufleistung ist wichtig, damit die internen und externen Stakeholder (Gesch\u00e4ftsleitung, Gesch\u00e4ftsfunktionen, Lieferanten usw.) \u00fcber s\u00e4mtliche Informationen verf\u00fcgen, damit sie den Nutzen der Einkaufsfunktion verstehen<\/b>, Verbesserungsbereiche identifizieren und letztlich ihre strategische Position innerhalb des Unternehmens festigen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Um die Einkaufsleistung zu messen, werden nat\u00fcrlich Daten herangezogen, die dazu dienen, zuvor festgelegte Leistungsindikatoren zu f\u00fcttern. Diese KPIs werden dann mithilfe von Dashboards<\/b> verst\u00e4ndlich und visuell dargestellt. So wird die Einkaufsleistung im gesamten Unternehmen sichtbar.<\/p>\n

Die f\u00fcnf gro\u00dfen Dimensionen der Einkaufsleistung<\/h2>\n

Lange Zeit beschr\u00e4nkte sich die Einkaufsleistung nur auf den wirtschaftlichen Aspekt: Kostensenkung, Investitionsrendite usw. Mittlerweile umfasst dieser Begriff jedoch weitere Bedeutungen: Zwar ist der wirtschaftliche Aspekt noch immer enthalten, doch der Begriff wird nun auch mit den Lieferanten, dem Serviceniveau, der Effizienz der Prozesse oder den Personalressourcen in Verbindung gebracht.<\/p>\n

1. Die wirtschaftliche Leistung<\/h3>\n

Der erste Schwerpunkt liegt auf der wirtschaftlichen Leistung. Dies betrifft nat\u00fcrlich die klassischen Ma\u00dfnahmen zur Erzielung von Kosteneinsparungen.<\/b> Darunter fallen Strategien, die unter den Eink\u00e4ufern bestens bekannt sind, wie z.B. Vertragsverhandlungen, um Sonderkonditionen zu erhalten, Ausschreibungen, um neue Lieferanten zu finden, die Einkaufsb\u00fcndelung, um Gr\u00f6\u00dfenvorteile zu erzielen usw. <\/p>\n

Heute erstreckt sich die wirtschaftliche Leistung auch auf die Gesamtbetriebskosten<\/b> (Total Cost of Ownership<\/i>). Das bedeutet, dass die Kosten einer Ware oder Dienstleistung \u00fcber deren gesamten Lebenszyklus hinweg berechnet werden. Dazu geh\u00f6rt nat\u00fcrlich der Einkaufspreis, aber auch alle anderen Kosten: Anschaffung, Besitz, Wartung, Nutzung, Minderqualit\u00e4t, Entsorgung usw. <\/p>\n\n

Welche KPIs?<\/b><\/p>\n

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  • \n

    Beschaffungseinsparungen;<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Investitionsrendite der Einkaufsleitung; <\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Beitrag der Einkaufsabteilung zum Einkauf insgesamt;<\/p>\n<\/li>\n

  • \n

    Deckungsgrad.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n

    Wie berechnet man seine Beschaffungseinsparungen?<\/h4>\n

    Um die wirtschaftliche Leistung der Einkaufsfunktion zu bewerten, werden in der Regel die Einsparungen \u00fcber ein Jahr hinweg berechnet. Dies dient der Berichterstattung<\/i>, aber auch der Kommunikation \u00fcber den Beitrag der Einkaufsfunktion zum Unternehmenserfolg. Es gibt im Wesentlichen drei unterschiedliche Berechnungsmethoden.<\/p>\n

    1. Einsparungen bei einer bekannten Ausgabe<\/b><\/p>\n

    Diese Formel gilt f\u00fcr wiederkehrende Eink\u00e4ufe, f\u00fcr die man einen Referenzpreis hat (zuletzt berechneter Preis, letztes\/erstes Angebot usw.). Man erh\u00e4lt ihn, indem man die Differenz berechnet zwischen dem tats\u00e4chlich gezahlten Preis und dem historischen Preis, multipliziert mit dem prognostizierten Verbrauchsvolumen. <\/p>\n

    Einsparungen bei einer bekannten Ausgabe = (Referenzpreis – tats\u00e4chlich gezahlter Preis) x gesch\u00e4tztes Volumen<\/i><\/p>\n

    2. Einsparungen bei einer gesch\u00e4tzten Ausgabe<\/b><\/p>\n

    Diese Methode wird eher bei Beschaffungsvorhaben angewandt, z.B. bei der Auslagerung von Aufgaben. Die Schwierigkeit besteht darin, dass es keinen Referenzwert gibt. Die empfohlene Methode beruht dann auf dem Vergleich zwischen dem tats\u00e4chlich f\u00fcr die Dienstleistung gezahlten Preis und einem Referenzwert f\u00fcr diese Art von Aufgabe. Dieser Referenzwert kann beispielsweise aus einer Marktstudie stammen. <\/p>\n

    Einsparungen bei einer gesch\u00e4tzten Ausgabe = (Referenzpreis – tats\u00e4chlich gezahlter Preis) x gesch\u00e4tztes Volumen<\/i><\/p>\n

    3. Einsparungen bei einer Budgetvorgabe<\/b> <\/p>\n

    Dieses Verfahren hat den Vorteil, dass es auf die wirtschaftlichen Mittel des Unternehmens zugeschnitten ist, kann jedoch mit Blick auf die Marktpreise unrealistisch sein. Die Einsparungen berechnen sich hier aus der Differenz zwischen dem urspr\u00fcnglich bereitgestellten Budget und dem prognostizierten Volumen, multipliziert mit dem tats\u00e4chlich erzielten Einkaufspreis.<\/p>\n

    Einsparungen bei einer Budgetvorgabe = Budget – (gesch\u00e4tztes Volumen x tats\u00e4chlich gezahlter Preis)<\/i><\/p>\n

    2. Die Lieferantenleistung<\/h3>\n

    Der zweite Schwerpunkt ist die Leistung der Lieferanten. Dies umfasst in der Regel die Einhaltung ihrer Verpflichtungen<\/b> in Bezug auf die Qualit\u00e4t der Produkte und\/oder Dienstleistungen, die Kosten sowie die Fristen f\u00fcr die Bearbeitung von Bestellungen und die Lieferung. <\/p>\n

    Dies kann auch Dienstleistungen mit Mehrwert <\/b>umfassen, die Lieferanten anbieten k\u00f6nnen. Dabei kann es sich um ihre F\u00e4higkeit handeln, die Einkaufsteams zu unterst\u00fctzen, relevante Informationen zu teilen usw. All diese Aspekte erm\u00f6glichen es den Einkaufsteams, ihre Ausgaben besser zu kontrollieren oder den Markt besser zu verstehen.<\/p>\n\n

    Welche KPIs?<\/b><\/p>\n

      \n
    • \n

      Korrelation zwischen Kosten und Wert;<\/p>\n<\/li>\n

    • \n

      Nichteinhaltung durch Lieferanten;<\/p>\n<\/li>\n

    • \n

      Servicegrad der Lieferanten.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n

      3. Die Serviceleistung f\u00fcr die Nutzer<\/h3>\n

      Der dritte Schwerpunkt liegt in der Beurteilung des Serviceniveaus<\/b>, welches der Einkauf f\u00fcr die internen Kunden des Unternehmens erbringt. Dies \u00e4u\u00dfert sich in der zufriedenstellenden Beantwortung von Beschaffungsanfragen, einer gewissen Reaktionsschnelligkeit, konkreter Hilfe bei der Verbesserung von Spezifikationen und der F\u00f6rderung von Innovationen usw.<\/p>\n\n

      Welche KPIs?<\/b><\/p>\n

        \n
      • \n

        Rate der au\u00dferhalb von Vertr\u00e4gen get\u00e4tigten Eink\u00e4ufe;<\/p>\n<\/li>\n

      • \n

        Zufriedenheit der internen Kunden.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n

        4. Die Leistung der Prozesse<\/h3>\n

        Der vierte Schwerpunkt befasst sich mit der Leistung der Einkaufsprozesse und den bew\u00e4hrten Praktiken<\/b>. Dies geschieht durch vereinfachte Einkaufsprozesse, die Digitalisierung der Transaktionen \u00fcber E-Procurement-L\u00f6sungen, die Zusammenlegung von Daten in einem speziellen Informationssystem usw.<\/p>\n\n

        Welche KPIs?<\/b><\/p>\n

          \n
        • \n

          Digitalisierungsgrad der Transaktionen;<\/p>\n<\/li>\n

        • \n

          Dauer des Einkaufsprozesses.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n

          5. Die Leistung der Personalressourcen<\/h3>\n

          Der f\u00fcnfte und letzte Schwerpunkt betrifft die Entwicklung der Einkaufsteams<\/b>. Hierzu z\u00e4hlen die Schulung und der Aufbau von Kompetenzen bei den Eink\u00e4ufern, der Einstellungsprozess, das Anerkennungssystem usw.<\/p>\n\n

          Welche KPIs?<\/b><\/p>\n

            \n
          • \n

            Anteil der Eink\u00e4ufer\/Eink\u00e4uferinnen, die eine Schulung absolviert haben;<\/p>\n<\/li>\n

          • \n

            Verbleibquote;<\/p>\n<\/li>\n

          • \n

            Fluktuation.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n\n

            Die Einkaufsleistung von morgen<\/h2>\n

            Angesichts einer zunehmend volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten Welt (VUCA) schlagen viele Experten vor, das Konzept der Einkaufsleistung<\/b> in Unternehmen zu \u00fcberdenken<\/b>. Bisher konzentrierte sich die Einkaufsleistung \u00fcberwiegend auf die kurz- und mittelfristige Perspektive und basierte auf begrenzten Daten.<\/p>\n

            In Zukunft wird es wichtig sein, andere Dimensionen in die Einkaufsleistung zu integrieren, wie z.B. das globale Risikomanagement <\/b>und die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen<\/b> (CSR). Natacha Tr\u00e9han, Doktorin, Dozentin und Forscherin mit Schwerpunkt Einkaufsstrategien und Lieferantenmanagement, betont: \u201eDie Herausforderung beschr\u00e4nkt sich nicht allein auf die Erf\u00fcllung der neuen Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Voraussetzungen f\u00fcr einen dauerhaften Erfolg in einer zunehmend unsicheren Welt zu schaffen.\u201c <\/i>Es ist vorstellbar, dass Einkaufsabteilungen in Zukunft neue KPIs in Bezug auf Klimawandel, Umweltverschmutzung oder auch Kreislaufwirtschaft einf\u00fchren werden.<\/p>\n

            Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen bei der Bewertung der Einkaufsleistung die Lieferanten<\/b> st\u00e4rker einbezogen<\/b> werden. Neben der Bewertung des Leistungsniveaus seiner Partner ist es wichtig, beispielsweise auch deren Zufriedenheit zu messen. Das legt den Grundstein f\u00fcr eine konstruktive Gesch\u00e4ftsbeziehung im Sinne einer Win-win-Strategie. <\/p>\n

            Sie muss au\u00dferdem mithilfe der neuesten Technologien<\/b> umgestaltet werden, um ihre Umsetzung zu vereinfachen. Langfristig geht es darum, die Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Daten zu automatisieren. Dies er\u00f6ffnet die M\u00f6glichkeit, ein breites Spektrum an Daten in Echtzeit auszuwerten sowie eingehende Analysen auf verschiedenen Ebenen (Lieferanten, Einkaufsfamilien, L\u00e4nder, Wertsch\u00f6pfungsketten usw.) durchzuf\u00fchren.<\/p>\n

            Kurzum, die Berechnung der Einkaufsleistung ist unerl\u00e4sslich, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die richtigen Verbesserungsachsen in Gang zu setzen und so der Einkaufsfunktion die n\u00f6tige Aufmerksamkeit innerhalb des Unternehmens und dar\u00fcber hinaus zu verschaffen. Vor allem ist es ein wichtiger Schritt, um langfristig zur Widerstandsf\u00e4higkeit des Unternehmens<\/b> und seiner gesamten Lieferkette<\/i> beizutragen.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Der Einkauf ist ein strategischer Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit, zur Differenzierung und zur Wertsch\u00f6pfung in Unternehmen. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, die Einkaufsleistung nicht nur zu bewerten, sondern sie vor allem auch zu verbessern und aufzuwerten. Die Einkaufsleistung beschr\u00e4nkt sich nicht nur auf die Senkung der Kosten, sondern ist heute beispielsweise auch ein Indiz f\u00fcr eine robuste Lieferkette...<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":57356,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"class_list":["post-72607","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-intelligentes-und-effizientes-arbeiten"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72607","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=72607"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72607\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":72888,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/72607\/revisions\/72888"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/57356"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=72607"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=72607"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.manutan.de\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=72607"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}