Zwei Dekarbonisierungshebel für eine nachhaltigere Beschaffung und ein leistungsfähigeres Unternehmen
Angesichts der Herausforderungen des Klimawandels verpflichten sich immer mehr Organisationen – unabhängig von Branche und Tätigkeitsfeld – zur Erreichung der Klimaneutralität. In diesem Kontext ist jeder Akteur gefordert, seine Treibhausgasemissionen zu messen und schrittweise zu reduzieren, unabhängig davon, ob es sich um Scope-1-, Scope-2- oder Scope-3-Emissionen handelt. Die Einkaufsfunktion nimmt dabei eine Schlüsselrolle in jeder Phase dieses Prozesses ein. Sowohl das aktive Einbinden der Lieferanten als auch die Auswahl der beschafften Produkte und Dienstleistungen stellen zwei besonders wirkungsvolle Dekarbonisierungshebel dar.
Erster Dekarbonisierungshebel: die Lieferanten
Auf Ebene der Einkaufsorganisationen setzt der erste Dekarbonisierungshebel bei den Lieferanten an, um insbesondere auf Scope-2- und Scope-3-Emissionen einzuwirken. Ziel ist es, Lieferanten in ein gemeinsames Engagement zur Reduzierung der CO₂-Emissionen einzubinden. Dabei geht es nicht darum, ihnen eine eigene Dekarbonisierungsvision aufzuzwingen, sondern gemeinsam praktikable Lösungen zu entwickeln, die die Treibhausgasemissionen nachhaltig senken – im Sinne einer partnerschaftlichen Begleitung.
Fokus auf Scope 2 und Scope 3
Scope 2 umfasst indirekte energiebezogene Emissionen, insbesondere aus der Erzeugung von Strom, der vom Unternehmen eingekauft und verbraucht wird, sowie aus dem Verbrauch von Dampf, Wärme oder Kälte.
Scope 3 beinhaltet alle weiteren indirekten Emissionen. Dazu zählen Treibhausgasemissionen, die aus den Aktivitäten eines Unternehmens resultieren, jedoch aus Quellen stammen, die von anderen Unternehmen kontrolliert werden. Es handelt sich somit um „importierte“ Emissionen, die überwiegend von Lieferanten verursacht werden.
Eine kollaborative Vorgehensweise etablieren
Zunächst gilt es, die eigenen Ziele zur Reduktion von Treibhausgasemissionen mit den Lieferanten zu teilen, um sie zur aktiven Mitwirkung zu motivieren. Dies bildet die Grundlage für eine gemeinsame Weiterentwicklung und erfordert eine klare, verständliche Kommunikation.
In einem zweiten Schritt können Unternehmen ihren Lieferanten Ressourcen wie Leitfäden, Schulungen oder Webinare sowie geeignete Tools (Softwarelösungen, Berechnungssysteme usw.) zur Verfügung stellen. Darüber hinaus können Netzwerktreffen mit anderen Lieferanten organisiert werden, um den Austausch bewährter Praktiken zu fördern und voneinander zu lernen.
Anschließend können Unternehmen gemeinsam mit ihren Lieferanten konkrete Maßnahmenpläne zur Reduzierung der CO₂-Auswirkungen entwickeln. Dabei werden prioritäre Projekte, Zielsetzungen und die zugehörigen Leistungskennzahlen (KPIs) definiert.
CO₂-Kriterien in Ausschreibungen integrieren
Im Rahmen von Ausschreibungen können zudem Umwelt- und Klimakriterien berücksichtigt werden. Dazu gehört beispielsweise die Anforderung einer CO₂-Bilanz oder von Angaben zu den Treibhausgasemissionen der angebotenen Leistungen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, den Aufwand für die Anbieter möglichst gering zu halten und gleichzeitig Transparenz sicherzustellen.
Darüber hinaus können Lieferanten bevorzugt werden, die bereits belastbare Nachweise ihrer Klimaschutzmaßnahmen vorlegen, etwa durch die internationale Norm ISO 14064 für Treibhausgase oder eine Offenlegung über das CDP.
In bestimmten Beschaffungsprojekten kann auch die Lebenszyklusanalyse (LCA) oder die Lebenszykluskostenrechnung (LCC) integriert werden. Dadurch lassen sich entweder die Umweltauswirkungen eines Produkts oder – ergänzend zu den direkten Kosten – die indirekten Kosten externer Umweltwirkungen bewerten.
Anstrengungen bündeln
Diese Vorgehensweisen sind für Lieferanten häufig mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden – insbesondere, da immer mehr Unternehmen schrittweise vergleichbare Anforderungen formulieren. Daher kann es sinnvoll sein, sich mit anderen Auftraggebern abzustimmen, die mit denselben Lieferanten zusammenarbeiten.
Ziel ist es, innerhalb gemeinsamer Ökosysteme Ressourcen wie Tools, Daten oder Methoden zu bündeln. Solche Kooperationen und Konsortien tragen dazu bei, langfristig verantwortungsvolle und nachhaltige Wertschöpfungsketten aufzubauen.
Zweiter Dekarbonisierungshebel: die Produkte
Der zweite Dekarbonisierungshebel, der den Einkaufsabteilungen zur Verfügung steht, betrifft direkt die beschafften Produkte und Dienstleistungen. Denn selbst wenn ein Lieferant in eine Dekarbonisierungsstrategie eingebunden ist, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass seine Produkte oder Services bereits CO₂-arm sind. Ziel ist es daher, den Verbrauch insgesamt zu reduzieren, um weniger einzukaufen, oder bewusst auf nachhaltigere Produkte und Dienstleistungen zu setzen, um besser einzukaufen.
Den tatsächlichen Bedarf hinterfragen
Jede Dekarbonisierungsstrategie erfordert eine tiefgehende Analyse der ursprünglichen Bedarfe. In diesem Zusammenhang erweist sich das Ökodesign als besonders wirkungsvoller Ansatz: Schätzungen zufolge werden rund 80 % der Umweltauswirkungen eines Produkts oder einer Dienstleistung bereits in der Design- und Entwicklungsphase festgelegt.
Die Einkaufsfunktion spielt hierbei eine zentrale Rolle, indem sie Lieferanten, Materialien, Liefermodalitäten und weitere Kriterien anhand ihres CO₂-Fußabdrucks vergleicht. Parallel dazu ist auch die Zusammenarbeit mit internen Bedarfsträgern entscheidend. Bereits bei der Definition des Bedarfs sollten Einkaufsabteilungen gemeinsam mit den Fachbereichen die Anforderungen hinterfragen und gezielt auf eine Reduzierung der CO₂-Emissionen hinwirken.
Das Beschaffungsverhalten verändern
Heute stehen zahlreiche Optionen zur Verfügung, um den CO₂-Fußabdruck beschaffter Produkte und Dienstleistungen zu senken. Die Kreislaufwirtschaft gilt dabei als eine der zentralen Lösungsansätze. Einkaufsabteilungen können beispielsweise verstärkt auf generalüberholte Produkte setzen, die zuverlässig, sicher und leistungsfähig sind. Dieser Markt wächst stetig und umfasst inzwischen ein breites Produktspektrum – von IT- und Elektronikgeräten über Fahrzeuge bis hin zu Büromöbeln.
Darüber hinaus bietet die sogenannte „Nutzungsökonomie“ (Economy of Functionality) eine Alternative zum klassischen Eigentumserwerb. Dabei wird nicht das Produkt selbst gekauft, sondern dessen Nutzung – etwa bei Beleuchtungssystemen oder Transportlösungen.
Schließlich entwickeln einige Anbieter Bewertungssysteme, die den ökologischen Fußabdruck ihrer Produkte transparent darstellen. Solche Systeme unterstützen Einkaufsabteilungen und interne Kunden dabei, ihre Entscheidungen gezielt auf Optionen mit geringerer Umweltbelastung auszurichten.
Wie deutlich wird, können Unternehmen ihre Klimaneutralitätsziele ohne eine aktive Einbindung der Einkaufsfunktion nicht erreichen. Diese Transformation erfordert einen kollektiven Ansatz, der von der Unternehmensleitung getragen und gemeinsam mit den Fachbereichen und Lieferanten umgesetzt wird. Neben dem Beitrag zur ökologischen und energetischen Transformation bietet die Dekarbonisierung zudem die Chance, sich klar am Markt zu differenzieren und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das gesamte Ökosystem zu erzielen.
Fokus auf die Energiewende
Die zentralen Hebel einer Dekarbonisierungsroadmap für Unternehmen sind eng mit der Energiewende und der CO₂-Kompensation verknüpft. Aus diesem Grund setzen Unternehmen häufig zunächst auf Energieeinsparung, Energieeffizienz sowie eine Neuausrichtung des Energiemixes, indem fossile Energieträger schrittweise durch erneuerbare Energien ersetzt werden.
