Die Lead Time hat sich zu einer strategischen Kennzahl entwickelt, die maßgeblich die finanzielle und operative Leistungsfähigkeit von B2B-Unternehmen beeinflusst. Für Einkaufsleiter und Geschäftsführer bedeutet jeder nicht beherrschte Tag Verzögerung gebundenes Kapital, überdimensionierte Sicherheitsbestände und ein erhöhtes operatives Risiko. Die Steuerung der Lead Time wirkt sich unmittelbar auf das Working Capital und die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette gegenüber logistischen Krisen aus.

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist die Beschaffungszeit? Definition und Umfang der Lead Time
2. Warum ist die Steuerung der Lead Time entscheidend für Ihre finanzielle Performance?
3. Die Bestandteile der Beschaffungszeit: Wo entstehen Reibungsverluste?
4. Konkrete Strategien zur Verkürzung der Lead Times im indirekten Einkauf
5. Lead Times berechnen und steuern: Die wichtigsten KPIs für die Geschäftsleitung

Angesichts anhaltender Spannungen in den globalen Lieferketten entwickelt sich die Lead Time zu einem der am häufigsten unterschätzten Hebel für die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Für Geschäftsführer und Einkaufsleiter bedeutet jeder nicht kontrollierte Tag Verzögerung gebundenes Kapital, überhöhte Sicherheitsbestände und eine reale operative Verwundbarkeit.

Gerade im indirekten B2B-Einkauf, wo häufig noch erhebliche Optimierungspotenziale bestehen, ist es heute unerlässlich, diese Kennzahl zu einem strategischen Steuerungsinstrument weiterzuentwickeln.

Was ist die Beschaffungszeit? Definition und Umfang der Lead Time

Die Definition der Lead Time wird häufig auf ihren sichtbarsten Bestandteil reduziert: die Lieferzeit des Lieferanten.

Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz.

Die Lead Time umfasst den gesamten Zeitraum zwischen der Erkennung eines Bedarfs im Unternehmen und dem tatsächlichen Eingang der Ware oder des Produkts.

Sie beinhaltet den vollständigen Beschaffungsprozess – von den ersten internen administrativen Schritten bis zur Einlagerung.

Nur wer diesen gesamten Prozess versteht, kann die Beschaffungszeiten im indirekten Einkauf nachhaltig optimieren.

Lead Time: Operative Definition für den B2B-Einkauf

Im indirekten Einkauf bezeichnet die Lead Time die Zeitspanne zwischen der Bestellung und dem Eingang der Ware oder Betriebsausstattung.

Dabei wird unterschieden zwischen:

• der gesamten Lead Time (End-to-End¹), welche den kompletten Beschaffungsprozess umfasst,
• und der eigentlichen Lieferanten-Lead-Time, die ausschließlich den externen Abschnitt misst.

Gerade bei MRO-Artikeln, Betriebsausstattung oder Bürobedarf ist diese Unterscheidung entscheidend.

Die logistische Lieferzeit stellt lediglich einen Bestandteil der gesamten Supply Chain dar – nicht jedoch den gesamten Beschaffungsprozess.

Lead Time versus Cycle Time: Wo liegt der Unterschied für Einkaufsleiter?

Die Cycle Time (Zykluszeit: Zeitspanne, die für die Durchführung eines einzelnen Arbeitsschritts oder Prozesses innerhalb einer Organisation erforderlich ist.) beschreibt die interne Bearbeitungsdauer eines einzelnen Arbeitsschritts innerhalb eines Prozesses.

Sie misst die Zeit zwischen Beginn und Abschluss eines Vorgangs innerhalb derselben Organisation.

Die Lead Time hingegen misst die gesamte Zeitspanne zwischen zwei organisationsübergreifenden Prozessen – von der Bedarfsanforderung des Einkäufers bis zur tatsächlichen Lieferung durch den Lieferanten.

Für Einkaufsleiter mit Verantwortung für ein Lieferantenportfolio ist diese Unterscheidung von zentraler Bedeutung.

Denn jede Verkürzung der internen Cycle Time trägt unmittelbar dazu bei, die insgesamt wahrgenommene Lead Time zu reduzieren.

Warum ist die Steuerung der Lead Time entscheidend für Ihre finanzielle Performance?

Eine lange Lead Time stellt nicht nur eine operative Herausforderung dar – sie verursacht unmittelbar finanzielle Kosten.

Die Steuerung der Beschaffungszeiten bestimmt maßgeblich die Höhe der Sicherheitsbestände. Diese binden Umlaufvermögen und verschlechtern das Working Capital.

Gerade in Zeiten steigenden Liquiditätsdrucks ist das Verständnis dieses Zusammenhangs eine wesentliche Voraussetzung für strategische Entscheidungen im Lieferantenmanagement.

Finanzielle Auswirkungen: Lead Times verkürzen und das Working Capital reduzieren

Lange Beschaffungszeiten zwingen Unternehmen dazu, früher zu bestellen und höhere Lagerbestände vorzuhalten, um Unsicherheiten auszugleichen.

Diese Sicherheitsbestände binden Kapital, ohne unmittelbar Wert zu schaffen.

Sinkt beispielsweise die Lead Time eines Lieferanten für Industriebedarf von zehn auf fünf Tage, kann der Sicherheitsbestand entsprechend reduziert werden.

Dadurch wird Liquidität freigesetzt, ohne dass Einkaufsvolumen oder Einkaufspreise verändert werden müssen.

Die Reduzierung der Lead Time ist somit ein direkter Hebel zur Verbesserung der Liquidität – unabhängig von Preisverhandlungen.

Operative Auswirkungen: Lieferengpässe vermeiden und die Geschäftskontinuität sichern

Unvorhersehbare Lead Times erhöhen das Risiko kritischer Versorgungsengpässe:

• Produktionsstillstände,
• fehlende Betriebsausstattung,
• verspätete Kundenlieferungen.

Die Störungen in Häfen sowie die Rohstoffengpässe der vergangenen Jahre haben deutlich gezeigt, wie anfällig Unternehmen mit geringer Transparenz über ihre Beschaffungszeiten sind.

Die Berücksichtigung der Risiken innerhalb der Lieferkette [A00208] bildet daher eine unverzichtbare Grundlage für eine wirklich resiliente Lead-Time-Strategie.

Die Gleichung des Sicherheitsbestands: Wie Schwankungen der Lead Time Ihre Kosten erhöhen

Der Sicherheitsbestand steht in direktem Zusammenhang mit der Schwankungsbreite der Lieferanten-Lead-Time.

Je größer die Standardabweichung der Lieferzeiten ist, desto höher muss der Sicherheitsbestand ausfallen – selbst wenn die durchschnittliche Lieferzeit unverändert bleibt.

Die grundlegende Formel lautet:
Sicherheitsbestand = Sicherheitsfaktor × Standardabweichung der Lead Time × täglicher Bedarf

Ein Unternehmen, das die Schwankungen seiner Lieferzeiten reduziert, setzt Kapital frei, ohne auch nur einen einzigen Tag Lieferzeit neu verhandeln zu müssen.

Häufig ist dies der erste und am einfachsten umsetzbare Hebel – noch bevor Vertragsverhandlungen mit Lieferanten beginnen.

Die Bestandteile der Beschaffungszeit: Wo entstehen Reibungsverluste?

Die gesamte Lead Time setzt sich aus mehreren aufeinanderfolgenden Prozessschritten zusammen.

Im Bereich Logistik und Supply Chain [A00304] werden klassischerweise drei große Logistikbereiche unterschieden:

• Beschaffungslogistik (von der Bestellung bis zum Wareneingang),
• Produktionslogistik (Integration in interne Prozesse),
• Distributionslogistik (Auslieferung an den Endkunden).

Im indirekten Einkauf entstehen die größten Optimierungspotenziale vor allem in der Beschaffungslogistik.

Wer diese Engpässe präzise identifiziert, kann seine Verbesserungsmaßnahmen gezielt dort einsetzen, wo sie den größten Effekt erzielen.

Administrative Bearbeitungszeiten: Sourcing, Freigaben und interne Genehmigungsprozesse

Interne Verzögerungen gehören häufig zu den größten Ursachen für lange Lead Times.

Die Bearbeitung einer Bedarfsanforderung, interne Genehmigungsabläufe und die Erstellung der Bestellung nehmen oftmals einen erheblichen Teil der gesamten Beschaffungszeit ein – ohne dass der Lieferant dafür verantwortlich ist.

Zusätzlich verschärfen Maverick Buying bzw. Beschaffungen außerhalb definierter Einkaufsprozesse diese Situation.

Sie umgehen etablierte Abläufe, verlängern die tatsächlichen Durchlaufzeiten und verursachen zusätzliche Bearbeitungskosten im Einkauf.

Produktions- und Logistikzeiten des Lieferanten

Zu den externen Bestandteilen der Lead Time gehören:

• Produktions- bzw. Kommissionierungszeiten beim Lieferanten,
• Transportzeiten,
• gegebenenfalls Zollabfertigungen,
• Wareneingang im Unternehmen.

Die eigentliche Transportzeit ist zwar häufig der sichtbarste Bestandteil einer Bestellung, sie bietet jedoch nicht immer das größte Optimierungspotenzial.

In vielen Fällen liegen die größten Verbesserungsmöglichkeiten vielmehr in den Produktionszeiten des Lieferanten oder in den internen administrativen Prozessen.

Wer beide Bereiche gleichzeitig optimiert, erzielt die nachhaltigsten Verbesserungen der gesamten Lead Time.

Konkrete Strategien zur Verkürzung der Lead Times im indirekten Einkauf

Die Verkürzung der Beschaffungszeiten im indirekten Einkauf basiert im Wesentlichen auf drei Hebeln:

• Digitalisierung des Bestellprozesses,
• Konsolidierung des Lieferantenportfolios,
• strukturierte Rahmenverträge.

Diese Maßnahmen ergänzen sich gegenseitig und können schrittweise umgesetzt werden.

Ihre Wirksamkeit hängt maßgeblich von der Qualität der verfügbaren Daten sowie von einer engen Zusammenarbeit zwischen Einkauf und den operativen Unternehmensbereichen ab.

Procure-to-Pay (Beschaffungsprozess, der den gesamten Ablauf von der Bedarfsanforderung bis zur Bezahlung des Lieferanten umfasst.) digitalisieren und administrative Verzögerungen beseitigen

Eine E-Procurement-Lösung, die direkt mit dem ERP-System verbunden ist, eliminiert zahlreiche manuelle Bearbeitungsschritte und verkürzt dadurch die administrativen Durchlaufzeiten erheblich.

Zu den wichtigsten Vorteilen gehören:

• automatische Erstellung von Bestellungen,
• weniger Eingabefehler,
• Echtzeittransparenz über den Status jeder Bestellung.

Gerade bei der C-Teile-Beschaffung ist diese Digitalisierung besonders wirkungsvoll.

Die hohe Anzahl an Bestellungen und Artikelreferenzen führt dazu, dass sich jede administrative Verzögerung vervielfacht und sich unmittelbar auf die gesamte Lead Time des Unternehmens auswirkt.

E-Procurement-Integration: Systeme vernetzen und schneller reagieren

Manutan übernimmt die Integration von ERP- und E-Procurement-Systemen – von der technischen Anbindung über Schulungen bis hin zu einer persönlichen Betreuung.

Dadurch lassen sich administrative Verzögerungen reduzieren und der gesamte Beschaffungsprozess deutlich effizienter gestalten.

Lieferantenportfolio konsolidieren und Rahmenverträge nutzen, um Nachbestellungen zu automatisieren

Die Konsolidierung des Lieferantenportfolios ist ein unmittelbarer Hebel zur Verkürzung der Lead Time.

Weniger Lieferanten bedeuten:

• geringeren Verwaltungsaufwand,
• Partner mit verfügbaren Lagerbeständen,
• integrierte Logistik,
• Rahmenverträge, die automatische Nachbestellungen ermöglichen, ohne bei jeder Bestellung einen neuen Sourcing-Prozess starten zu müssen.

Der Aufbau einer langfristigen Kunden-Lieferanten-Beziehung [A00142] mit einer begrenzten Anzahl strategischer Partner bildet die Grundlage für dauerhaft stabile Beschaffungszeiten.

„Die Lieferantenkonsolidierung bedeutet, Lieferanten, die nicht mehr zur Beschaffungsstrategie eines Unternehmens passen, durch einen bevorzugten Vertriebspartner zu ersetzen. Dadurch sinkt sowohl die Anzahl der Lieferanten als auch die Komplexität der Einkaufsprozesse. Gleichzeitig lassen sich Einkaufsvolumina bündeln. Dies reduziert die Lieferantenverwaltungskosten – diese werden auf rund 1.000 Euro pro Lieferant und Jahr geschätzt – sowie die Kosten jeder einzelnen Transaktion. Darüber hinaus trägt ein solcher Ansatz dazu bei, den personellen und ökologischen Aufwand zu verringern, indem Tätigkeiten mit geringer Wertschöpfung reduziert werden. Gleichzeitig werden Daten- und Warenströme gebündelt.“ – Aurélie WENDLING (European Key Account Manager 2022–2024, Manutan Group), Webinar vom 17. Januar 2023: „C-Teile, indirekte und Maverick-Beschaffung besser verstehen und optimieren“.

Wie lassen sich Lead Times berechnen und steuern? Die wichtigsten KPIs für die Geschäftsleitung

Die Berechnung der gesamten Lead Time basiert auf einer einfachen Formel:

Gesamte Lead Time = administrative Bearbeitungszeit + Lieferanten-Lead-Time + Transportzeit + interne Wareneingangszeit

Diese Berechnung sollte jedoch nicht auf Basis eines unternehmensweiten Durchschnittswerts erfolgen.

Stattdessen empfiehlt es sich, die Lead Time je Lieferantensegment oder Warengruppe zu analysieren. Nur so lassen sich tatsächliche Engpässe erkennen.

Eine aggregierte Betrachtung verschleiert Unterschiede zwischen einzelnen Beschaffungskategorien und erschwert die Identifikation der wichtigsten Optimierungspotenziale.

Die wichtigsten Kennzahlen: OTD, OTIF, Fehlbestandsquote und Working Capital

Für die Steuerung der Lead Time auf Managementebene sind insbesondere vier Kennzahlen von zentraler Bedeutung:

• OTD (On-Time Delivery: Kennzahl zur Messung des Anteils der Lieferungen, die zum vom Lieferanten bestätigten Liefertermin eintreffen.): Anteil der Lieferungen, die zum bestätigten Liefertermin beim Unternehmen eintreffen.
• OTIF (On-Time In-Full: Kennzahl zur Messung des Anteils der Bestellungen, die sowohl termingerecht als auch vollständig geliefert werden.): Anteil der Bestellungen, die vollständig und termingerecht geliefert werden.
• Fehlbestandsquote: Häufigkeit von Material- oder Produktengpässen innerhalb des Unternehmens.
• Working-Capital-Kennzahl auf Basis des Sicherheitsbestands: Direkter finanzieller Indikator für die Auswirkungen der Lead-Time-Steuerung auf das gebundene Kapital.

In Kombination ermöglichen diese Kennzahlen eine realistische Bewertung der tatsächlichen Lead-Time-Performance und tragen dazu bei, die Zufriedenheit interner Kunden während des gesamten Beschaffungsprozesses nachhaltig zu verbessern.

Ein Lead-Time-Dashboard aufbauen, um die Versorgung nachhaltig abzusichern

Ein aussagekräftiges Lead-Time-Dashboard für die Geschäftsleitung sollte folgende Elemente enthalten:

• eine wöchentliche Auswertung nach Warengruppen,
• die Identifikation von Lieferanten mit hoher Lieferzeitvariabilität,
• automatische Warnmeldungen, sobald definierte Grenzwerte überschritten werden.

Ziel ist es nicht lediglich, die Zeit zwischen Bestellung und Lieferung zu messen.

Vielmehr soll das Dashboard wiederkehrende Engpässe sichtbar machen und als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Lieferantenportfolio dienen.

Ein konsequentes Monitoring macht die Lead Time zu einem strategischen Steuerungsinstrument, das sowohl die Resilienz des Unternehmens als auch die langfristige Effizienz der Beschaffungsprozesse stärkt.